热门精品专业从一年多前的主动转型开始，盛大可谓吃尽了“苦头”。可是正如其创始人陈天桥所说，盛大是一家习惯了“乐定思痛”的公司，往往在日子最好过的时候思考自身潜在的危机。2005年底，盛大在自己业界的巅峰期，把自己的游戏全部免费，通过增值服务收费的方式重新培养用户消费习惯，时至今日，盛大的新收获已经远远超越了那个成为历史的“巅峰”。
在全行业已经有90%的游戏都已经采用免费模式的情况下，盛大创建、实施免费模式的意义已经彰显。“衡量一个企业的优劣，不能唯结果论。”分析人士指出，“盛大的转型成功确实可圈可点，但是表面的业绩并不是全部。”从2002年把中国网游行业推向繁荣以来，盛大保持了6年的行业领袖地位，但盛大所经历的这6年，也许不能用简单的两次“巅峰”来概括。
免费曾经饱受华尔街的质疑，也让盛大的股价一落千丈。其根本的原因就是大家对免费都是“心里没底”。也许在2005年的那个冬天，心里最有底的是盛大创始人、董事长兼CEO陈天桥。他不断重复地向华尔街喊话“你们不懂网络游戏”，其实是为了增强团队的信心，也是增强自己的信心。
转型期间，陈天桥曾经一年多“闭关”不出，保持了低调，这种行事方式保留至今。低调的陈天桥硬是让盛大挺过了低谷，转危为安；低调的陈天桥买下了锦天科技，让彭海涛实现了自己的创业梦想，并提出20个亿的“风云计划”；低调的陈天桥把所有员工的工资涨到了最高，并在盛大内部大搞“游戏式管理”……跟随他一起走过动荡、风雨的是他的创业伙伴、主持游戏事业部工作并坚决执行转型的谭群钊，是他当年亲自选中，也同样没有在困难时期“抛弃”他的职业经理人唐骏、张燕梅、李瑜……
“一个优秀的企业必须经历几道坎，迈不过去就死掉了，迈过去了就是阳光灿烂，前程似锦。盛大转型所遇到的问题、应对的策略、积累的经验，是盛大成熟最宝贵的财富。”著名咨询专家赵民如是说。
陈天桥：盛大转型的心路历程
“古来圣贤皆寂寞”，一个新行业的开创者，在空白地上的独行何尝不是寂寞的？“两年，整整两年，陈天桥从对‘免费模式’的懵懂到提升出一套战略系统，花了两年。”当年参与陈天桥发起的免费改制的一位工作人员告诉记者。
早在2003年，盛大推出国内最早的休闲游戏《疯狂坦克》，至今令很多人怀念，但是最终却因为采用按时间收费的模式而失败。
当时盛大内部充满争论，《传奇》的成功让一批人对收费模式情有独钟，但也有人借此提出了“道具收费”的模式。虽然《疯狂坦克》因为模式选择错误而最终失败，但是争论时首次提出的“道具收费”模式则在陈天桥心目中留下了深刻的印象。
敏锐的陈天桥已体会到自己开创的收费模式有不能回避的缺陷，在特定的产品中，这种商业模式甚至是行不通的。陈天桥由此意识到道具收费的潜力，从绝望中看到希望，正是陈天桥屡次冲破困境的不二法宝。
于是一个专门的项目组成立起来，陈天桥一手主抓。陈天桥对行业的把握和对玩家心理的研究在业内不做第二人想，习惯西装革履的陈天桥没有IT界人士的不羁色彩和技术人员的一些特色标志，但是他对网游领域的模式应用的精通是少有人及的。
这个项目组开始着手在盛大《冒险岛》、《泡泡堂》做道具收费的文章，事实证明这种新模式一炮而红，在线人数和收入都直线上升，这对免费游戏来讲难能可贵。就在盛大尝到甜头的时候，依然没有人知道免费这么一回事，前行者总是寂寞的。
随着道具收费的实施，道具设计、游戏内的系统平衡，对玩家习惯的重新了解和把握几乎成了迈不过去的坎。习惯了坐收《传奇》等游戏包月费的盛大，现在要挖空心思研究每个用户的需求，而且不一而足。陈天桥和工作人员一起加班探讨每个道具的属性及后续升级的问题，又找回了当年奋战《传奇》的感觉，《冒险岛》和《泡泡堂》大获成功。
这两个游戏的成功也开始让陈天桥直面自己内心深处的忧虑。业内有一个经典笑话，说有一次西湖论剑，一个妇女直指台上的丁磊，大骂网游害人，该吃枪子，丁磊笑问她孩子玩的是什么游戏，答曰《传奇》。不去评价丁磊的狡猾，但是网络游戏沉重的社会责任感成了悬在陈天桥头上的达摩克利斯之剑。陈天桥曾放弃《魔兽世界》的代理，也同样焦虑着《传奇》等大型游戏的前景。
时间回到2001年，在自己开创的网络硅谷寻找商业模式的过程中与互联网韩流不期而遇时，改弦更张的陈天桥遇到了《传奇》，但是精心准备的商业计划、亲自飞往深圳、与合作伙伴苦口婆心地交流，都没有打动对方。也难怪，《传奇》这东西在当时不算新，更说不上是精品。更关键的是网络游戏本身远远没有一个成熟的商业模式可以参考，一切都是白纸一张。做第一个吃螃蟹的人，陈天桥提出了收费模式，也就是点卡充值预付费，按游戏时间扣取。这一模式不仅说服了韩国人，而且实质上开创了中国的网游行业。收费模式至今还有企业采用，而且仍然有一定的生命力。
签下《传奇》后，留给陈天桥和他的团队的“口粮”已经不多了。但是商业运作需要的服务器和网络带宽都成了无源之水。压力之下，陈天桥的商业天赋再次迸发。据当年惠普服务器的销售代表回忆，当时陈天桥直接找到了惠普在上海的高层，凭一纸与韩国人的合同就取得了数量巨大的服务器免费试用。
“在当时几乎是卖方市场的服务器领域，简直不可能。我们其实也犹豫过，虽说是试用，一旦后期付款跟不上，机器就大打折价。况且我们对所谓的网络游戏真是心里没底，但陈天桥怎么看也不像在忽悠人。”这位人士告诉记者。后来证明，惠普浪潮、电信都没有押错宝。陈天桥开辟的网游市场给服务器、网络带宽运营商带来的利益是几台服务器价值的成千上万倍！
在陈天桥力推免费时，他面临同样的压力。而《冒险岛》、《泡泡堂》的彻底“道具收费”的成功仅仅是个开端。如何对盛大的顶梁柱的大型游戏开刀，陈天桥不是没犹豫过，大型游戏可是盛大的 “摇钱树”。
然而，陈天桥的最终决定还是让人大跌眼镜。
2005年底，《传奇》、《传奇世界》、《梦幻国度》几款主力游戏几乎同时宣布免费。参与这场变革的当事人称，比起当年做《传奇》的压力和寂寞无助来，宣布免费还意味着每季度四五个亿就打了水漂，这种真金白银的诱惑可是实实在在的，因为当时盛大正处于收入巅峰期。
细心的人也许会注意到，2005年中，《传奇》有一个“闯天关”的活动曾经非常有名。“这其实是免费游戏的最早形式。”一位资深玩家称。现在几乎所有免费游戏的活动都参照了当年“闯天关”的形式，也正是在这样的“试验”中，盛大感受到了道具收费的“可怕”威力。
即使这样，在决策之前，盛大内部也起了争论，甚至比当年的《疯狂坦克》还要激烈。但是由于陈天桥在企业内部已经做了思想工作。用“大胆假设，小心考证”的方式在自家游戏上做了试验，并对相应的组织架构进行了调整，以适合免费时代的来临。知情人说，虽然有争论，但在盛大内部并没有产生大的波动。
但是外部不知情的行业人士和投资者却不解和不买账。最直接的表现是盛大的股票狂跌，华尔街的分析师甚至称盛大已经“万劫不复”。而来自同行的误解也使得盛大几乎成为行业异类，一些职业经理人开始离开。在2005年底的管理层总结大会上，陈天桥让大家做好“吃苦”的准备，1年不行，我们2年3年再来，再不行，就做4年5年，一直到转型成功。
不过，盛大的好日子一年以后就到了。“我们也没想到会这么快。”盛大人士说。到今天陈天桥坚持的免费之路已经成功，反观这场免费革命，陈天桥走得果断而又不失技巧。除了免费模式正确的战略可行性之外，陈天桥对执行力的狠抓也卓见成效。
宣布免费的同时，其实盛大还是有部分游戏双模式并存，就是时间收费和增值服务收费并行。盛大已经拿中国MMORPG游戏的鼻祖《传奇》开刀祭旗，在《传奇》1—99区实行增值服务收费，其他区依然保持按时间收费，以保障平稳过渡。这种模式一直到现在依旧存在，并被后来者模仿和采用。
更重要的是，免费模式让陈天桥“最深层的担忧”稍有化解。“免费以后，盛大的游戏更像一个社区，我们把所有的游戏打通，让用户可以在游戏间随时选择、随时进出，不仅玩游戏，还可以交友、聊天。”盛大企业传播总监诸葛辉说。“按时间收费，运营商的收入就和玩家投入游戏的时间不成正比，注意力转移到了用户需求身上，使他们和B2C门户网站越来越像，但是又比门户网站有更多的内容黏性。”方兴东评价道。IGA(游戏嵌入式广告)也成为盛大未来的重要战略。
经历过那场免费风潮的网游人士回忆，盛大免费一出场，不仅市面上的游戏受到冲击，一些正在研发的游戏也不得不另起炉灶或者改变研发思路。因为大家都还是按照付费模式的思路进行研发，不可能在研发成功后冠之以免费的名头就可以与盛大竞争。当然也有更新的后进者有机会取巧，可以直接按照免费模式去做，同时更多了盛大作为参考样本。
但细心人也可能会记得，作为免费模式代言人的陈天桥在一些场合曾表示过，付费、免费本身没有正确、错误之分，关键是要把握目前需要哪种形式。这或许正是陈天桥的聪明之处。用免费模式打开新的蓝海空间，同时又不排斥付费模式作为免费模式的补充，从而满足更多用户的个性需求。
唐骏：我看盛大免费之旅
曾经用 “激情”两个字来形容微软十年的唐骏，在回首盛大三年半时光的时候，他用了“感慨”二字。唐骏在盛大转型最困难的时候和陈天桥风雨同舟，没有像其他一些“职业经理人”一样离开盛大。用他自己的话来说，“如果离开才真不职业呢。”
唐骏不仅不走，还在盛大刚刚起色的时候背负使命，奔赴华尔街路演，成了代表陈天桥与投资人沟通的最好角色，也直接促进了盛大股价的回升。“因为我们都看好这个方向。”唐骏说。
唐骏认为盛大的转型是一次主动转型，而不是被动转型。转型是因为盛大看到过去的商业模式的问题。游戏是有周期的，一款游戏做三年，没人玩了，再引进一款，其实这样的方式是很累的。两年前，盛大就已经开始怀疑这种商业模式的可持续性，因为不可能总是那么幸运，每两年到三年抓一个大游戏 ，像《传奇》那样的游戏与所处的机遇其实并不多。所以盛大必须找到一种新的商业模式，它并不依靠于不断引进新游戏来实现发展，而是更多地依赖于现有的用户群体，这就是所谓的CSP模式的变化。
从亏损5亿到盈利4亿，盛大转型成功的秘诀又是在哪里？唐骏概括为“商业模式＋执行力”。盛大率先转向了CSP模式，这是一个更成熟、更健康、更稳定、更可持续的商业模式。但首发优势只占了成功要素的50%，还有50%要来自于团队的执行力。商业模式人人都可以做，真正的实力是来自执行力。
转型成功之后的盛大又坐上了老大的位子，对于后起魔域、征途、完美时空等企业，唐骏表示个人很认可他们，在短短几年的时间里做出这么好的成绩，很了不起。盛大愿意与整个行业分享自己的经验。
“你的公司如果失败不是因为对手太强，而是你自己没有做好，这是我对这个产业的了解。所以我经常强调，我们最大的竞争对手是自己。”唐骏对盛大信心满满。
谭群钊：为盛大免费模式注入精气神
30岁的谭群钊是当年与陈天桥一起创业的四五个元老级人物之一，也是盛大最早的网络社区开发者和产品研发中心的组建者。现在他是盛大资深副总裁兼首席技术官(CTO)，承担起网络游戏平台运营的技术开发和管理信息系统建设工作。
因为熟知免费模式的前因后果，谭群钊对盛大的转型评价是“有惊无险”四个字。他说，“其实并没有外界看到得那样凶险，我们是做过试验的，一开始确实会出现收入的大幅下降，但是后面会逐渐升上去，而且会比原来更高。这在我们的实验中发生过很多次了，所以这个过程都是在我们的预想之中的。反而是市场和股市的反应有些过激。”
据了解，在免费模式的研究中，盛大把几个平均一两千人的服务器作为试验环境，划成“特区”，尝试采用新模式。在测试了大半年后才正式宣布转型。可以说，初期损失和后来的盈利增长都在盛大的意料之内，后来的曲线和之前测试的时候很相近。
如果加上当初对道具收费的认知，盛大的免费模式足足做了2年的功课。后来的《泡泡堂》是盛大第一个采取新模式的游戏，不仅创造了70万人同时在线的记录，营收情况也非常成功。
免费模式的实施，对游戏的运营和研发提出了更高的要求。谭群钊将这些要求总结为：深入地了解用户的需求、期望和抱怨，找到他们的喜好和规律，以更有针对性地提供服务。通过引进心理学，谭群钊为盛大的免费模式注入了精气神。尤其是马斯洛的需求层次理论，其实是免费模式的最好注脚。
“我们把用户需求和马斯洛需求对应，对于那些主要求生存和安全需要的人，我们免费；而对于其他三个层次的人，我们尽量满足他们的不同需求，让他们愿意付费。”谭群钊如此解释。
张燕梅：游戏管理盛大
免费模式的转变带来的还有管理上的大变化，由此盛大的游戏式管理也成为业内关注的热点。
据悉这种管理模式的最大特点就是员工的自我晋升，而参与决策与执行游戏式管理的主要负责人就是盛大高级副总裁张燕梅，“所有的员工都像游戏中的人物一样拥有一个‘经验值’，我们建立了一个积分体系，规定做什么事情可以获得什么样的积分。以往员工什么时候升职加薪，由领导和人事部门说了算，而现在一切是‘经验值’说了算。”
事实上，在很长时间以来，盛大都在试图找到一个更加适合自己公司特点的管理方式，“盛大太年轻了，我们一直在摸索。”张燕梅说。目前盛大每个人的职级，分为“技术职级”和“管理职级”。“我们管这个叫‘双梯制’，”张燕梅解释说，“每个‘梯子’的经验值都在系统上完成，包括考试。这样的话从培训、学习，到考核都在平台上完成，我们说这叫‘自己的命运自己把握’。”
“以前员工绩效的管理是在人事部门，这是一种‘权利’，是一个挺神秘的事儿，现在完全公开了。”对试运行启动那一刻的紧张，张燕梅至今记忆犹新。人事部门对绩效评估的“特权”从此开放，全由员工自己来决定，这对从事10年HR行业的张燕梅来说有点没底。但从运行到今天的效果来看，张燕梅的担心如愿以偿地“多余”了。
李瑜：“三大计划”操盘手
随着盛大三大计划的推进，盛大李瑜的工作也逐渐为圈内人所知。盛大内部称为“三大计划”的“风云计划”、“18计划”和“20计划”，都与这位盛大游戏事业部的“大内总管”有关。据悉，李瑜和唐骏一样来自微软，曾在微软相继担任Office、Win-dows和Xbox创业团队的管理人员，也是《中国哈佛评论》的创建人。
当年李瑜来到盛大也是一段有趣的故事。她在美国想投资一些中国公司的股票，上盛大网站看资料，结果一下子被这个公司所吸引，股票没买，直接就往人事招聘信箱里投了自己的简历。“惜才如命”的陈天桥当然不会放过她，盛大和李瑜一拍即合，李瑜卷起铺盖就回到了中国。国际背景的她在国际合作和项目管理方面有自己的特长，在盛大如鱼得水，成为陈天桥手下不多的骁勇善战的女将之一。
李瑜说，乍一看，三大计划与免费模式好像没什么关系。但其实都是转型之后带来的直接影响。转型为盛大构筑了游戏研发和运营的大平台，而三大计划则是进一步将这个平台开放。三大计划担负起了为这个平台寻找新的血液的任务。更重要的是，盛大转型之后的收入更加稳定，现金流更加充足。
本版撰文/本报记者 王丹丹
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